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下栏目: 成本 质量 管理 风险

对房地产开发项目成本管理策略的简要探讨

来源:网络整理 热度:℃ 时间:02-07
摘要:中国工程项目管理网

  0 引言

  近年来,房地产开发企业之间的竞争已经进入白热化阶段,开发利润空间日渐缩小,而宏观市场环境和政策的变化,又使国有房地产开发企业的生存氛围发生了很大变化。因此,建立面向市场的房地产开发成本管理体系,是企业立于不败之地的必然选择。

  1 目前房地产开发项目成本管理存在的若干问题

  1.1 开发成本管理的思维滞后性 长期以来,计划经济下重规模、轻效益、重数量、轻质量、重过程,轻决策的观念和做法,使不少国有房地产开发企业在经营中比较重视开发规模的大小,以规模作为衡量一个开发企业实力和企业领导者政绩的主要指标,却忽视其中能产生效益的规模。还有不少企业土地是通过划拨或其他非市场途径取得的,干不干、怎样干更多是由上级主管部门来决定,成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。

  1.2 成本管理的过程缺乏科学性 不少国有房地产开发企业的成本往往缺乏经营管理的内涵,忽视了为管理决策的目的。一般开发项目的成本核算只有在项目结利时才进行,这样做在财务上具有一定的合理性,但对于动态的开发过程而言,则掩盖了企业经营管理中的问题。特别是对于长期大规模滚动开发的企业,难以反映出开发项目的真实成本,一个项目完成后,常常没有人能够全面的说清楚该项目是赔是赚,赔了多少,赚了多少。

  1.3 成本管理体系缺乏全面性 不少开发企业虽然已经意识到了成本管理的重要性,但是仍然把开发项目的成本管理仅当成是单项成本的控制工作,如建安成本、土地成本、规划设计费、配套设施费等的控制,在管理上通常的作法是每审核拨付一笔款项时简单地砍上一刀。这样做的结果是,在某一方面,成本看似控制住了,但是,项目在选址、规划、设计、定位包装过程当中已经存在的问题,却在施工和销售过程中不断地暴露出来,开发成本变成了开口成本,成本管理变成了单纯的成本控制,企业被迫不断地去堵塞成本漏洞,而没有设法去防止漏洞的产生。

  1.4 成本管理制度缺乏严肃性 成本管理制度是企业能否完成全过程成本管理的保障。如何在管理的微观层次上设计出操作性极强的制度、程序和方法,依然是企业的软肋所在。不少企业现行成本管理制度的突出问题是:严肃性和激励性不足。房地产开发由于周期较长,涉及成本范围广,在成本管理制度执行过程中,各方讨价还价、黑箱操纵的余地较大,使成本管理制度变成了一纸空文。而房地产开发往往以销售为龙头,销售人员或与之有关的人员其收入经常能够方便地与销售收入挂钩,但其它参与成本管理活动人员的业绩却很难与之挂钩,在一定程度上影响了他们尽职尽责地实施成本控制的积极性。

  2 现代成本管理策略分析

  成本管理策略是企业经营战略的核心支柱,它贯穿于经营策略的全过程,凡经营策略中应当考虑的问题在成本管理策略中都应当加以考虑。

  2.1 立足于用户满意 使用户满意不单单与销售部门有关,它是企业每一环节和部门都需要考虑的问题。随着现代企业之间竞争的加剧,满足用户不同层次的需求,是一个开发项目能否取得成功的重要保证。房地产这种商品,其价格具有地域性和差别性,没有任何两个项目的价格是完全一致的。成本越低,企业的价格就有可能越富有竞争性,企业获利的空间可能越大。但是成本管理的结果最终要由用户是否认知企业的产品,是否满意企业的产品来决定。用户满意是检验企业产品成本管理是否到位的重要标准。忽视了用户满意,成本再低也无法使利润得以实现。

  以用户满意为目标的成本管理战略,对企业管理水平提出了更高的要求,它要求企业在构划产品的同时就要对产品的成本进行事先规划,对用户所满意的因素进行仔细分析,做出科学的预测,突出产品的重点和特色。以用户满意为目标的成本管理战略,可以保证企业在决策过程中审慎而严谨,始终以市场为导向,从根本上避免因决策的随意性而造成的战略性失误。

  2.2 从时间和空间上展开的动态业务过程 传统成本管理仅以企业内部资金运动过程中的价值耗费为对象,但成本管理战略表现为一个动态的过程,它不仅是对某一时点上开发项目成本的核算与检查,在时间上,它贯穿于项目开发的全过程,从开发项目尚未正式确定起,就要从成本上研究项目是否可行,然后在实施中加以监控,直至项目全部完成后再总结分析。在空间上,它突破了单纯的财务核算成本或是预算部门招投标控制成本的界限,贯穿于房地产开发的每一个环节,从产品定位到规划设计、工程招标各阶段,从建筑主体到市政配套各产品,从生产部门到市场部门、销售部门、前期手续办理部门等等,每个环节、每个部门都是成本管理治动的参与单位。


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