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目标管理是管理的第一要务

来源:网络整理 热度:℃ 时间:01-18
摘要:不是有了目标才有工作,而是有了目标才能确定工作。很多时候,目标不同,结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标,还要求员工以“企业发展大目标”来牵引

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目标管理是管理的第一要务

发表时间:2019/1/17 9:55:23  浏览次数:65  

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不是有了目标才有工作,而是有了目标才能确定工作。很多时候,目标不同,结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标,还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作,任正非相信,工作意义不同,工作的质量自然不同。

一、目标管理是第一要务,“没有目标,是一切问题的根源”

优秀的企业,从不放任自由,公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望,三者合一往往能推动一家企业快速发展。这其中,目标管理起了很大的作用。

插坐学院CEO何川认为“没有目标,是一切问题的根源”,在他看来,没有目标体现在2个方面:

第一,不清楚工作目标。这种情况下,员工会陷入一种“不知道为什么工作、什么才叫合格”的状态;

第二,清楚目标但是不承诺工作目标。这种情况下,员工会陷入“不重视目标完成度”的状态,说白了,完成没完成、业绩好不好、表现优不优,差别不大。

何川说,“大部分团队的氛围不好、业绩不佳,都是从这2点开始的。如果不解决团队的工作目标问题,管理工作就没必要开展。”

这和管理大师彼得·德鲁克“目标管理”的理念一致。

目标管理是一种管理方法,是德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。

第二次世界大战后,西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争力。

就是在这样的背景下,目标管理出现并被广泛应用,很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。据说当时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司,都是目标管理的受益者。

德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务,必须转化为目标,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。

传统的管理方式重视人的因素,强调建立目标锁链与目标体系,重视成果。德鲁克提出的目标管理与传统管理方式相比,有4个特点:

第一,目标管理首先强调的是客体,要求管理者要确定明确的目标,也就是说目标先行,更重视目标这个客体的因素。

第二,在实现过程中,德鲁克更强调“参与决策”,也就是说,首先上级和下级要共同参与选择设定不同层次的目标,在此基础上再谈目标转化。

转化过程既是“自上而下”的,又是“自下而上”的。也就是说,在企业个体员工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现。

第三,为了实现目标,德鲁克建议管理者规定时限,并不鼓励不休止的努力和奋斗,更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。

第四,目标管理还非常强调评价绩效,希望通过目标管理中的评价机制和绩效反馈,来为团队创造一种激励的环境。

这4个特点可以概括为明确的目标、参与决策、规定时限、评价绩效。

德鲁克认为,目标管理是管理的第一要务,这被学界和许多企业的实践所支持。

根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论,人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积。这里的期望值相当于预先设定的目标。

美国马里兰大学的早期研究发现,明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩,而且高水平的业绩是和高目标相联系的。

二、目标管理前的2件事:“完不成”与“意义何在”

在目标管理之前,管理者必须思考两个问题,为什么有些目标总是完不成、目标管理的意义到底在哪。

为什么我们经常陷入订目标却完不成的死循环,心理学大师理查德·怀斯曼在《发现你的行动力》一书中给出了答案:

思维惯性在我们大脑中根深蒂固,我们一直受其摆布,这也成为我们改变自我的特大阻碍。理查德认为,只要改变行为,就能轻易改变想法和情绪,获得扭转人生的行动力。

本来通常的次序是,感受不良情绪、意识到心情不好,最后再体现在行动上。如果先在行动上假装情绪好,反过来影响意识。也就是说,你可以因为开心而跳舞,也可以因为跳舞而开心。

很多时候,实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的,这撒于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤,意志很大程度是影响行动的。

不为实现不了目标而找借口,多为如何实现找方法、下功夫,不管是企业、老板还是员工,离实现目标的正向循环就会越来越近。

认识了“思维惯性”这个阻碍因素,就到了思考目标管理的意义。

三、目标管理:德鲁克的三板斧

如何实现目标管理,德鲁克给出了3步法:制定-分解-考核。

首先,制定目标,制定后就要去执行。

最高层管理者确定了组织目标,这样的目标也许不止一个,那么就要对目标之间的关联性、目标本身的阶段性、目标实现的过程与结果做出预判,除此之外,还需要数据采集系统、差距检查与分析,并且提供及时激励制度的支撑。

德鲁克强调,目标定下了,就不要再去讨论它的合理性,而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

第二,分解目标,任务、时间和考核要具体。

制定目标的目的是为了实现,如何实现呢,首先就是分解。注意,德鲁克将分解目标视为管理者的工作,也就是说,管理者不光是那个制定目标、告知下属的人,他还必须是清楚地分解了目标,明确地告诉员工“你可以从这里开始,你的工作大致可以分几步完成”的人。

这和员工的主观能动性会不会相违背呢?事实上,这是管理者管理水平的具体体现,他们在分解和分配任务的时候,对员工提出细化的执行建议和要求,明确期望和方法,是切实帮助员工提高工作效率的表现,帮助他们克服具体困难。

什么是有效分解呢,就是将企业目标转变成各个部门以及各个人的分目标,大目标变成小目标,小目标变成执行细则,在这里,管理者必须注意3点:

1.“够得着”的目标。

过大、过高的目标不仅不会激发员工的动力,还会削弱他们的信心,让人实现目标的重要因素有两个,一个是挑战性,一个是可实现性。挑战激发干劲,但前提是可实现。

而设定本身就是学问,有研究人员建议目标的设定采取“浮动式”,也就是说,不要给一个单一的目标,而是给一个浮动范围,因为面对单一的目标,人就会选一个相对容易完成的,并且还有点挑战性的数字,或者是选一个折中的方案。但浮动目标则是兼具这两个因素,所以目标更容易实现。

2.遵循“目标管理”的特点,这里分解的目标必须有时间限制。

这就是告诉员工,这是你未来某一段时间的核心业务,如果有唯一一件重要的事情,那就是这件,你需要在限定时间里让团队看到你的成绩;

3.分解的目标更要具体。

比如说,“提高单位产量”这个目标就不具体,如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大,对目标越是具体,就越具有“可衡量、可实现”性。

你给下属制定目标,不是为了难为他们,而是为了帮助他们实现和成功的,只有下属的目标都实现了,你作为领导的目标才能真正实现。

而一旦出现问题,他们的任务越具体,你就越是能最快找到出现问题的原因,而目标实现了,你去衡量、评估、奖励员工的时候,也就更加有据可依。

吴军在《硅谷来信》中介绍了谷歌的目标管理方法:

首先,谷歌的员工,会在每个季度开始的时候,给自己制定一个或几个不等的目标,除了制定,他们还要衡量目标是不是能达成关键结果,其实也就是我们常说的OKR(Objectives、Key Results)。

为了管理更加透明化,也为了激励员工,每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上,大约半页到一页纸,但是保证所有人都能看到。

这么做的好处是,谁制定了、谁没制定,一目了然。几乎没有管理者会去催促员工,吴军说,很多时候大家看到你的网页一片空白,你自己会先不好意思。

光制定肯定还没完,到了季度结束的时候,每个人都要给自己打分。完成是1分,没完成是0 ,0到1之间的,是部分完成的。

谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性,如果哪位员工完成目标的情况总是1,这不一定说明他工作好,很有可能是挑战性不够。所以合理恰当的情况下,大家完成的目标都在0.7-0.8左右。

第三,考核目标,奖惩得当。

前面说了,不管是大目标还是小目标,时间到了必须复盘,这当然涉及奖惩。

在客观的考核、评价过后,对实现目标的过程进行复盘,对取得成绩的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反,目标没有完成,也要给予惩罚,当然比起惩罚,作为管理者更要明白找到问题本质的重要性:

为什么这一次目标没有实现,是过程还是方式,是主观还是客观原因……深究就是为了企业长久、稳定的发展,总结利弊不应该流为程序,而应该实实在在地变成进步的动力。

最后,德鲁克认为,目标管理是管理的第一要务,这是因为,很多时候,企业解决问题的能力、服务客户的质量、稳定前进的速度,都撒于目标管理的水平。(来源:世界经理人)


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