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WBS到底分多细

来源:网络整理 热度:℃ 时间:10-09
摘要:中国工程项目管理网

WBS作为项目计划与控制的基础,层次清晰、粗细合理不仅方便制定出合理的进度计划、资源计划、成本计划等,更有利于责任人的落实和计划的跟踪。同时,“什么样的WBS才是好WBS”、“到底分到多细”也是项目经理和计划工程师编制WBS时常常困扰的问题。本文来谈谈我对WBS编制的原则和粗细的考虑因素的理解。

  WBS编制的主要原则

  1、100%原则

  下层级所有的WBS项之和必须完整的涵盖上层级WBS项,即不能遗漏,也不能多余。

  2、同层级同思路

  同一WBS项下的分解应该是一个思路,如基于交付物、基于流程、基于专业。只要没有遵循此原则,必然导致重复项的产生。

  3、每一个下层WBS项只能从属于一个上层的WBS项

  4、WBS项之间应能区分不同的责任者和不同工作内容

  各项应有较高的整体性和独立性,各项之间的工作责任、界面应旧能小且明确。

  5、合理的粗细程度

  最底层WBS项应该便于资源和费用的加载,且具有可比性、可管理、可定量检查。需要合理的粗细程度既避免太粗造成“黑箱子”众多,项目控制乏力;也避免太细造成管理成本太高。

  6、必要的假设

  WBS编制属于计划的一部分,根据项目的初步思考进行编制。有的项目经理、专项负责人一提到WBS就皱起眉头,一会想这样做一会想那样做,一会又怕过程中出现什么问题,WBS总是定不下来,最主要的原因就是没有理解“WBS也是假设”。

  7、WBS在项目过程中可以根据实际情况调整

  WBS是可以调整的,甚至有些时候必须调整。工作内容的增加减少、工艺工法的更改等都必须调整WBS。有些项目计划工程师如果不了解这点就只能拿着计划愁容满面,不知道如何检查,如何更新调整计划。

  WBS粗细的主要考虑因素

  1、使用/服务的层级

  PMO(即项目管理部门)层级的WBS,可只用分解到项目大阶段(里程碑);项目经理层级的WBS需细化到项目产品交付物;各分项主管层级的WBS需细化到本分项详细的交付物;各作业人员需细化到完成某个具体交付物的流程。项目计划工程师可根据进度管理需要,对WBS有不同的粗细要求。

  2、项目汇报/检查周期

  如项目汇报/检查周期为每周,则最底层WBS项尽量工期小于一周,以便于每次进行汇报、检查时能准确反馈进展情况。如果一个项目检查周期是周,但是分解的WBS大量的是以月为最信粒度,那么就会造成每次检查的时候都是“估计进度”、无法统计具体的工作完成量,一旦相关责任人虚假瞒报又没能提前识别,对进度将会产生严重影响。

  3、固定工期和问题发生可能性

  某项WBS项根据经验,工期较为固定,且问题可能性小,则这项WBS可以较粗;反之,工期不固定或问题可能性很大,则需要进行较细分解,以便于进度跟踪控制。

  4、关键线路和非关键线路

  某项WBS项在进度计划中处于非关键路径,且机动时间较多,则分解可以较粗;反之,处于关键路径或机动时间较少,则需要较细分解,以利于过程中对这项WBS项的跟踪控制。

  5、项目工期的宽裕程度

项目工期较为宽裕,则项目底层WBS项可较粗,如项目工期紧张,则必须进行精细化管理,底层分解出较细的WBS项。

  6、具体责任人的管控能力有关

  某项WBS项的负责人,经验较丰富,能较好的如期完成工作,则可以较粗。对于一些“新人”要特别注意,其负责的工作可能细化,一方面有利于其自己掌握工作内容和节奏,另一方面也防止其“乱拍胸脯瞎保证”对项目造成影响。

  7、前后工作的搭接关系

  虽然某个WBS项的下一层按照同一个思路分解即可,但也必须考虑和后面工作的搭接关系。如一个装备制造项目中研发设计中只有“齿轮设计”一项,但后续的制造是分批次进行的,甚至不同的负责人进行加工,则需据此细化“齿轮设计”为齿轮A设计、齿轮B设计……


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