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项目团队导致内讧的三大原因

来源:网络整理 热度:℃ 时间:10-11
摘要:中国工程项目管理网

一、部门内部存在势力相当强大的非组织团体,并且非组织团体的头目具有一定的领导力与威望。组织任命的部门主管虽然有责任心,但是无法将他们的力量整合为组织力量。这样,组织任命的主管就会与非组织团体的头目产生“内讧”消耗部门力量。

  这种内讧产生有它的历史根源,主要在于组织在创业初期,因基础员工缺乏只能选择“近亲繁殖”,由员工介绍员工。在开初,因没有形成各自势力,组织最高决策者与高管还看不出来有什么危害,倒是因介绍了劳动力进来,组织的生产各方面工作有了一定程度的劳动力保障。但是当组织发展进入成熟期时,那些早先进入组织的员工,技术或业务上得到了发展,占领了相当一部分的重要岗位,并且形成了各自的势力小集团。可组织进入成熟期后,组织的管理制度、市场需求各方面的矛盾与创业初期完全不一样,需要的“员工综合素质”要高于创业初期的员工,而现有的员工队伍中适用的人才较少时,就必须要引进新需求的员工。而新员工在价值观方面、能力方面与原有的员工之间存在巨大的差异,就极易产生观念性冲突与利益冲突。新员工想体现自我的才能与价值,就要对原有的“他们以为落后”的观念或工作法进行改革,而老员工以为这样会对他们的职场生存带来威胁,因此就必须要借助小集团的力量与之对抗,这样内讧就产生了。若组织上级缺乏具有很强的协调力的领导,那么内讧强烈时,很有可能导致组织破裂,或原改革设想夭折。

  二、部门内的主要领导者能力相当,权力欲望也都非常强,并且在上级部门中都有各自的支持者。常常因上级保护伞为了各自的小集团利益而策划或鼓动他们“内讧”以从中渔利。

  这种内讧产生的根源依然在最高决策者,最高决策者当初想通过“制衡”手段以减轻自我事业的威胁度,对身边的主要助手进行“控制性权力”培养,可是随着时间的积累,他所培养的助手们也各自培养了一大批权力跟随者,各自形成了利益集团,组织就在最高决策者的各个利益集团相互控制下生存与发展,当最高决策者所培养的这些助手们各自都掌控着组织重要资源或命脉时,最高决策者对他们就无可奈何了。他们之间的利益斗争,最高决策者也看出来了,但是想收回原来授权给他们的权力却没有办法了,想再通过“控制性权力”制衡却因各方都明知了“这是老板的高招”不一定听从了,自然最高决策者的英明就一点不灵了。内讧斗争,削弱的只能是组织的综合竞争力,得益的可能就是各自利益集团。最可怕的是,当其中一方认为实在无利可图时会把自我的利益集团带走,“自我创业”或再选发展平台。那样,组织只有通过再造才有可能得到复苏。

  三、部门内主要骨干人员专业结构都相同或相近,不存在互补性。每个主管或骨干人员,在业务上谁都不服谁,这样所导致的“内讧”只能让各个主管或骨干的才能无法得到全面真实的体现,并且当有责任事件出现时,谁都往别人身上推。

  这种内讧产生的根本原因在于组织对团队领导力的认知缺乏全面性,只以业务能力与工作个体绩效来用人。结果造成部门里的人员个个都是英雄主义者,个个都是将军,而没有士兵。要解决这种内讧,只有忍痛割爱,再对部门组织结构进行调整。