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一知半解的项目管理是实践的毒药

来源:网络整理 热度:℃ 时间:05-04
摘要:中国工程项目管理网

管理理论多是从无数的管理实践中,抽取共性总结而成,其正确性是有一定概率保障的。

  然而,当我们想把管理理论返回到管理实践中时,却并如我们想象中“如臂使指”。

  因此,通过实践中的案例,结合管理理论进行“代入式的分析”,是学习管理理论的一大法宝!

某电子公司在管理上颇有建树,为了方便大家对公司的认识,公司的组织结构简化后如下图所示:项目管理者联盟


  在公司中,经营管理部下的计算机管理科科长——张先生(我们的主人公)最近非常高兴,因为在多年从事公司计算机日常管理工作后,他终于有了主管项目的机会。

 ⊥在昨天,总经济师盛总(也是经营管理部部长)直接找到张科长,提出由由张先生负责,在一个月内,完成公司ERP项目的可行性研究报告。

  OK了,如果不出偏差,项目的目标貌似比较清晰:

  项目目标P

  交付物:公司ERP项目可行性研究报告

  工 期:1个月

  费 用:无

  张科长研究后,认为:

  (1)虽然没有费用目标,但作为公司内部改善项目,也属正常;

  (2)ERP项目涉及计算机网络技术和公司各部门的运作流程,覆盖面比较大。

  基于上述分析,张科长正式向盛总提出:

  需其他部门的配合,共同成立一个项目小组,才能完成项目的可行性研究报告。盛总同意并要求张先生物色项目需要的人员和确定人员的任务。

  张科长是学过项目管理的,于是,他用了一天的时间,拟定用“矩阵式组织结构”组建项目团队,自己担任项目经理,从相应的部门抽调成员。这个想法也得到了盛总的批准!

  理想很丰满,现实很骨感遗憾的是,与各部门交涉却碰到了如下问题:

  实际问题

  打字员:人事部认为公司正在精简机构,计算机管理科无此编制,希望计算机科自行解决;

  财务人员:财务部长认为根据公司目前的财务状况,启动耗资上千万的 ERP项目根本不可能,财务部不作劳而无功的工作;

资材人员:资材部长讲张先生要求的采购科李科长因业务繁忙不能参加,改为负责仓库的王主任。(而 王主任并不了解采购 流程)

  万幸,市场部人员、制造部人员、设备部人员、质检部人员可按张先生的要求参加。所以,实际的项目结构变成如下图所示的情况: