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项目工作中用得到的极简好方法

来源:网络整理 热度:℃ 时间:05-06
摘要:中国工程项目管理网

范围管理

  项目工作的范围包括项目范围和产品范围。

  头脑风暴是收集需求最常用的工具,但是不小心就会用错,要注意使用的原则。

  观察法和原型法也是有效的获取需求的工具,原型法是从客观的角度理解需求,原型法是靠主观的感受表达需求。

  工作分解结构是项目管理活动中最重要的工具,可以化繁为简,也可以化整为零。所有工作包的集合就是项目的工作范围。

  制定工作分解结构通常采取自上而下的方法,逐层展开,可以用树形图的方式,也可以用清单列表的方式。

  对于比较熟悉的工作,也可以使用自下而上的汇总方式,以检验所有被识别出的工作包活动是充分且必要的。

  做工作分解结构应该遵循滚动式规划的方式,渐进明细。

  工作分解结构是对工作包工作的详细描述,有助于提高工作岗位的规范性,具体应用由项目团队自己决定。

  变更管理

  项目中发生变更是正常现象,变更无法回避。

  在传统项目中,对待变更以“控制”为主,通过详细的前期计划和复杂的变更控制流程来尽量减少变更。

  在IT/ICT 等新兴行业中,要以开放的心态包容、欢迎变更。通过将客户引入团队,获得更准确的需求,团队要站在客户角度理解需求。

  变更频繁的项目也需要计划,通过相对较短的“迭代”过程,不断产出有价值的阶段成果供客户检验。

  对于“奇葩”客户,必要时可以通过高层领导出面协调、解决。

  找领导解决问题时要有自己的方案,让领导做选择题,而不是问答题。

  进度管理

  进度要求是最常见的项目制约因素,也是衡量项目是否成功的重要标准。

  进度计划是分步骤、按顺序完成的。首先要排列好各项目活动之间的顺序关系。

  活动的滞后时间要单独计算,不能忽略或并入活动时间内。滞后时间的正确表达有利于项目资源的合理调配。

  资源决定历时,所以要提前明确项目的资源获得情况,并根据具体可得的资源来确定每项活动的持续时间长短。

  关键路径法是一种成熟、有效的进度计划排列技术。关键路径上的活动直接决定了项目的工期,是所有项目活动中的主要矛盾。

  找到每项活动的总时差、自由时差很重要。

  执行项目进度计划时要特别注意克服拖延的情况发生。

  风险管理

首先要识别出真正的风险——那些发生在未来的,不确定的事儿才是风险。

  制约因素不是风险,但是制约因素会产生风险。管理风险要找准对象。

  如果被相同、相似的风险反复绊倒,就是得了“风险健忘症”。

  及时、事后的经验教训总结能很好地解决“风险健忘症”的问题。

  风险登记册是管理风险活动最重要的文件,应该认真编写。风险登记册中的内容要翔实、落地,责任到人,切忌诸如“加强管理”之类的空话、套话。

  管理风险活动不是项目经理一个人或项目团队内部的事儿,要把各种资源充分利用起来,包括市场人员。

  高层领导是管理风险活动中的重要资源,要注意使用领导资源的技巧,找领导前需要做足“功课”。

  团队管理

  团队管理不是项目经理自己的事儿,团队的每一位成员都要参与进来。

  团队管理不是项目经理自己的事儿,团队的每一位成员都要参与进来。

  团队建设是提升团队工作绩效,加强团队凝聚力的有效手段。

  团队建设活动和项目工作之间并不冲突、矛盾。

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